Le conférencier Jeroen De Flander, expert en Strategy Execution, s’appuyant sur une recherche de The Performance factor, indique dans un récent article de quelle manière le processus d’évaluation de la performance pourrait évoluer à l’horizon 2020 dans les grandes entreprises. Quels enseignements peut-on en tirer pour les PME ?
1. LA FRÉQUENCE DES ÉVALUATIONS AURAIT TENDANCE À AUGMENTER
(D’ANNUELLE, ELLE ÉVOLUERAIT VERS TRIMESTRIELLE).
Cela paraît logique dans un contexte business qui change de plus en plus vite, nécessitant un pilotage plus agile des objectifs individuels (voir comment rendre votre entreprise plus agile : https://www.linkedin.com/pulse/commentrendre-votre-entreprise-plus-agile-didier-de-greef?trk=prof-post). Toutefois je n’y crois pas trop pour les petites structures : il me semble qu’une fréquence d’un entretien d’évaluation par an sera tout à fait suffisante, mais que l’entretien de fonctionnement (souvent inexistant) est appelé à prendre de plus en plus d’importance. A la différence de l’évaluation, l’entretien de fonctionnement se place à une fréquence variable, dépendant du niveau de maturité et de performance de chaque collaborateur. N’ayant pas le même enjeu que l’évaluation, il permet bien souvent de récolter des informations plus sincères et plus utiles sur le degré de motivation, d’engagement derrière une stratégie, et de bonheur au travail en général. Bien souvent un collaborateur démotivé vous le dit en
entretien de fonctionnement, plus rarement en évaluation.
2.LE PROCESSUS DEVRAIT SE SIMPLIFIER.
Un processus d’évaluation peut rapidement ressembler à une usine à gaz, surtout quand il s’appuie sur une liste de compétences clés à mesurer (certaines étant génériques, d’autres étant spécifiques à chaque département). Dans le futur, on reviendra de ces méthodes compliquées pour se recentrer sur ce que l’on veut vraiment mesurer, à savoir la contribution réelle de chacun à l’objectif global.
3. LES OBJECTIFS INDIVIDUELS PORTERONT DAVANTAGE SUR LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL.
Quelle que soit sa taille, l’entreprise a grand besoin de collaborateurs insatiables, toujours avides d’apprendre, de se former, d’acquérir de nouvelles compétences. Au-delà du catalogue de formations mis en place au niveau RH, l’initiative personnelle de formation sera davantage recherchée et valorisée dans les objectifs individuels.
4. POUR L’ÉVALUATION DES LEADERS, LE MODÈLE PRÉDOMINANT SERA LE MANAGER-COACH.
La performance globale de l’entreprise est la résultante d’une infinité de petits efforts individuels accomplis localement, liés aux savoir-faire, mais surtout aux savoir-être (soft skills). Le manager-coach développe une vision globale de ses collaborateurs et de leur potentiel, et s’implique tout autant (si pas plus) dans le développement des comportements adéquats que dans le suivi des performances chiffrées. La capacité de coacher fait désormais pleinement partie du framework d’évaluation des managers.
5. APPRENDRE L’ART DE MENER UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION DEVIENT UN INCONTOURNABLE.
On observe que les formations ex cathedra sur le sujet ne sont plus tendance aujourd’hui. Les entreprises leur préfèrent des séances de coaching expérientiel, basées sur des cas concrets et des roleplays. Le tempérament du coach, l’énergie qu’il pourra insuffler chez les participants s’avèreront déterminants dans la montée en compétences des managers.
6. LE LIEN AVEC LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE DEVIENT CENTRAL.
On a beaucoup dit que la mission principale d’un leader est de rappeler sans cesse la stratégie, de profiter de toute interaction pour effectuer une piqure de rappel sur la vision et les objectifs poursuivis. Il est évidemment souhaitable que la démarche d’évaluation colle elle aussi de très près à la stratégie, et au lien entre les intentions collectives et les objectifs individuels. Au fond les entretiens d’évaluation doivent devenir un outil à part entière de l’exécution de la stratégie d’ensemble.
7. UNE ATTENTION CROISSANTE EST ACCORDÉE À LA QUALITÉ DES OBJECTIFS FIXÉS AU NIVEAU INDIVIDUEL.
Il ne suffit pas que chacun dans l’entreprise ait ses objectifs personnels (chez nous, 90% du personnel possède ses objectifs SMART), il faut surtout que ces objectifs soient suffisamment ajustés et précis pour tirer les performances individuelles vers le haut.